从“各自为战”到“集团军作战”，从“人海战术”到“数据驱动”，中交华东共享中心的探索之路，正是中国大型央企财务管理变革的生动缩影。

图1：中国交建上海大楼

2026年盛夏，上海。

在中国交通建设股份有限公司华东财务共享中心（以下简称“中交华东共享中心”）的数字化中心，一面全域高清电子大屏赫然映入眼帘。中交集团各项财务数据全景呈现、动态滚动，全面预算、司库管理、资产管理、境外财管、税务合规、风险预警、智慧运营等全维度数据清晰罗列，如同一面精准灵敏的财务“智慧天眼”。办公区域内，在岗财务人员紧盯电脑屏幕、轻点鼠标，依托智能财务云平台与AI大模型，高效完成区域内各类财务业务处理。与此同时，一份涵盖区域中心主要经营指标的“数据地图”，实时呈现在集团管理层的移动终端。

图2：中国交建财务共享智慧运营监控预警平台

这一切，在三年前还难以想象。

彼时，中交集团各二级单位虽已建立各自的财务共享中心，但系统割裂、标准不一、数据沉睡。财务人员深陷于单据审核、数据录入的重复劳动，想要快速获取穿透式的财务分析或质量报告，往往要等待数日。传统财务更多扮演“历史的记录者”，而非“未来的瞭望者”。

变革的契机，出现在2021年。

随着中交集团将财务云业财协同一体化、高标准推进跨二级法人单位财务共享中心建设、加快构建现代化财务管理体系列为“十四五”重点任务，一场以“统一、集约、智能”为关键词的财务变革拉开大幕，中交华东共享中心应运而生。

如今，这套体系已交出亮眼答卷：业务平均处理时长从2.08天降至0.59天，中心数字化团队自主开发200余套应用和可视化看板，一套可复用的财务数智化转型方案渐趋成熟。

从“各自为战”到“集团军作战”，从“人海战术”到“数据驱动”，中交华东共享中心的探索之路，正是中国大型央企财务管理变革的生动缩影。《新理财》杂志记者近日深入该中心，专访了中交华东共享中心副总经理郭瀛、数智管理部主管刘乃馨和陈哲，试图还原这场变革背后的顶层逻辑、实践路径与未来图景。

图3：中交华东共享中心副总经理郭瀛

破解“散小弱”困局，构建集约化管控新格局

中交华东共享中心的诞生，并非一次简单的机构调整，而是中交集团在“十四五”时期落实财务数字化与共享转型核心任务的关键落子，是对标国务院国资委关于加快建设世界一流财务管理体系要求的主动作为。

从政策层面看，国务院国资委密集发文，要求中央企业加快构建世界一流财务管理体系，推动财务管理从核算场景向业务场景延伸，从传统的“事后算账”向“事前预测、事中控制”转变，为中交集团全面推进财务共享中心建设提供明确的方向指引。

从企业需求看，中交集团作为全球领先的基础设施综合服务商，业务遍及全球150多个国家和地区，拥有数十家二级公司，管理层级多、业务链条长、风险管控复杂。在中交华东共享中心成立之前，各二级工程局已进行了多年的共享中心探索，为后续整合积累了丰富的实践经验。

郭瀛说：“此前各二级单位分散的区域共享中心，虽然在一定程度上提升了各自的管理效率，但从集团全局来看，资源是分散的，管控是割裂的。我们需要的是一盘棋、一张网、一套标准。”他解释道，到2022年，随着集团整体战略的明晰、数字化技术的成熟以及各局级中心经验的积累，成立区域级统一共享中心的条件已然具备，“可以说是天时、地利、人和”。

基于战略判断，中交集团专门成立专项改革机构，统筹搭建六大区域共享中心的整体建设框架。郭瀛说：“我们的核心使命，就是打破各二级单位分散的‘小共享’壁垒，将分散的资源归集整合，形成集团层面的统一管控合力，实现从‘各自为战’到‘集团军作战’的转变。”这一顶层设计逻辑，充分体现了中交集团从“财务核算”向“财务管控”跃升的战略意图。

告别“人海战术”，直面数据孤岛与效率瓶颈

在数字化平台建设之前，中交华东共享中心及成员单位面临的业务痛点，具有鲜明的行业共性和企业特性。建筑行业项目周期长、资金占用量大、跨区域经营普遍、合作伙伴众多，这些特点决定了其财务管理的复杂程度远超其他行业。

在标准化层面，各区域、各板块的核算口径和业务流程存在显著差异。以差旅报销为例，不同子公司对住宿标准、交通费用、补助金额的规定各不相同，财务人员在审核时需要同时记忆多套标准，极易出错。更棘手的是，部分海外项目的原始单据以当地语言出具，审核人员往往需要借助外部翻译或凭经验判断，既耗时又存在合规隐患。

在流程化层面，预算、报销、合同、资金等业务分散在不同信息系统中，彼此之间缺乏有效的数据互联。一张业务单据从业务人员提交到最终完成支付，需要在业务部门、财务部门、资金部门等多个节点之间流转，任何一个环节的退回都意味着整个流程重新启动。数智管理部主管刘乃馨对此感触颇深：“六大区域中心各自为政，信息化工具不尽相同，形成了‘数据孤岛’。数据穿透能力弱，反馈时效性差。”

在智能化层面，由于缺乏统一的低代码开发平台，大量个性化管理需求无法被快速响应。一线业务人员有需求，却苦于没有工具将其落地；IT部门虽具备开发能力，但对业务场景的理解不够深入，沟通成本高、开发周期长。刘乃馨真切感受到当时财务人员的状态：“大量人力被消耗在基础会计核算工作上，单据审核、结算办理、凭证生成等占据每天80%以上的工作时间，根本没有精力思考如何为业务创造价值、为决策提供支持。”

从数据来看，这种低效模式的代价是昂贵的。在系统整合前，中交华东共享中心所服务成员单位的业务平均处理时长达到2.08天—这意味着每一笔报销或支付申请，从进入共享中心办理到完成，需要跨越整整两个工作日。如果遇到审批人出差、单据退回修改等情况，审批周期往往延长至一周以上。这不仅影响员工的工作体验和满意度，更在一定程度上制约业务一线的运转效率。

更深远的影响在于数据价值的沉睡。中交华东共享中心彼时已积累海量交易数据和财务信息，但这些数据分散在不同系统和Excel表格中，数据标准、统计口径与血缘关系不尽一致，难以形成可复用的分析能力。管理层看到的永远是“过去时”的数据，而非“现在时”甚至“将来时”的洞察。

数智破局，重塑财务流程与管控模式

为解决上述痛点，中交华东共享中心遵循中交集团“统一规划、统一标准、统一架构、统筹协作、统筹资源、统筹建设”的建设策略，经过多轮调研、论证和比选，最终选择合作伙伴，共同建设“财务共享数字一体化平台”，并同步完善数据标准、需求管理和运营机制。

谈及选型过程，数智管理部主管陈哲详细介绍了评估逻辑：“在选型初期，我们考察了市场上多款主流的数据分析和应用开发工具后发现，很多产品虽然功能强大，但使用门槛较高，需要具备专业的编程能力才能驾驭。而我们的需求非常明确—这个平台一定要‘低门槛、易上手’，让非IT背景的财务、业务人员也能围绕业务场景开展自主开发和持续迭代。”

平台上线三年以来，中心团队累计开发200余项应用和可视化看板。这些应用并非由IT部门包办，而是由共享中心数智化部门与业务部门联合开发、持续迭代而成。目前，中心已培养出一支具备自主开发能力的数字化团队，逐步形成业务人员与技术人员协同的“全员开发者”共创生态。

除“财务共享数字一体化平台”之外，中心还持续探索多项数智化工具的落地应用，并形成了一批具有代表性的实践成果。

第一个应用是财务云。该平台将原来分散在多个系统中的预算编制、费用报销、合同审批、资金支付等业务流程整合到统一入口，实现了“一站式”业务处理。业务人员无需在多个系统之间反复切换和重复录入数据，财务人员也无需在不同界面之间比对校验。通过流程自动化与标准化重塑，业务平均处理时长从最初的2.08天降至0.59天，降幅高达71.6%。

第二个应用是可视化展板门户。基于FineReport、FineBI开发的领导驾驶舱和数据看板系统，将分散的财务数据转化为直观、动态的图表和指标看板。管理层可以像查看汽车仪表盘一样，按区域、单位和项目穿透查询收入、利润、现金流及资金风险等关键指标。郭瀛对此评价道：“在管理会上，我们讨论的不再是过去打印出来的‘历史报表’，而是实时更新的‘数据地图’。什么地方资金有富余，什么地方存在风险敞口，一目了然。决策效率和精准度有了质的飞跃。”

第三个应用是合同履约智能审核大模型。合同合规作为共享中心的三大智能化方向之一，在传统的共享中心模式下，合同履约审核需要查阅合同文本、财务总账、应收应付等模块数据，进而对单据的合规性进行综合判断，审核质效严重依赖个人能力与经验。对此，中心牵头打造该大模型，能够在审核时将合同文本信息、财务总账数据、预设的智能审核规则整合在一份智能报告中，同时对风险点进行初步预警，辅助审核人员出具最终结论。部署应用后，不仅显著提升审核质效，更极大释放了人力资源，让更多人员专注于高价值的数据分析与风险研判工作，有力强化了整体风险防控能力。

第四个应用是国际多语言翻译应用。作为“一带一路”建设的排头兵和主力军，中交集团海外业务遍布全球，海外项目的原始附件单据往往以英语、法语、西班牙语、阿拉伯语等多种语言出具，给国内审核人员带来语言识别和合规审核压力。针对这一痛点，中心开发了基于AI的国际多语言原始附件翻译查重大模型。该模型能够自动识别单据语言类型，在数秒内完成精准翻译，并同步进行合规校验和查重比对。应用上线后，海外项目的财务处理周期缩短40%以上，合规风险显著下降。

郭瀛说：“我们不盲目追求技术的‘高大上’，而是始终聚焦基层财务人员的朴实需求。”

打造共创共享的数智生态

回顾中交华东共享中心三年的探索历程，郭瀛将成功经验归结为三个核心层面。

战略定力与顶层支持。从专项改革机构的成立，到“六统策略”的贯彻，再到资源投入和跨部门协同的组织保障，顶层设计始终为基层创新提供坚实的制度保障。“数字化转型是一把手工程，没有领导层的坚定决心和持续投入，再好的技术和工具也难以落地生根。”郭瀛如是分析。

技术与业务的深度融合。中交华东共享中心没有将数字化视为IT部门的“独角戏”，而是通过引入帆软软件有限公司（以下简称“帆软”）等企业的相关易用型工具，推动形成“全员开发者”的共创生态。目前，中心已组建数字化建设团队，具备自主开发应用的能力，成员最了解一线的实际需求，能够以最快的速度将管理想法转化为数字化工具。这种模式使得应用开发的响应周期从过去的数周缩短到数天甚至数小时，真正实现了“需求在哪里，工具就建在哪里”。

与优秀伙伴的协同共创。中交华东共享中心与帆软的合作已超越简单的甲乙方关系，形成深度协同的战略伙伴模式。双方定期举办专题研讨会，围绕数据治理、业务赋能、人才培养和平台运营开展协同创新。“我们不仅是帆软的用户，更是他们产品共创的伙伴。”陈哲介绍道，“这种合作关系使得工具越来越贴合我们的业务场景，而我们也在使用过程中不断给帆软提出新的需求，推动其产品的持续进化。”

谈及未来，中交华东共享中心的发展战略也愈发清晰。正如郭瀛在采访最后所说：“数智化转型没有终点，只有连续不断的新起点。我们要做的，是始终保持对业务痛点的敏锐感知，对技术工具的开放心态，以及对价值创造的执着追求。这条路，我们会一直走下去。”

（来源：本文首发于2026年8月期《新理财》公司理财版杂志，作者是本刊记者朱静）