作为一套系统有效的创新型管理工具，“边界管控体系”在中国兵器工业集团公司（下称“兵器工业集团”）财务管理工作中起着十分重要的作用。

兵器工业集团2007年开始思考对财务结构实施“边界管控”，2009年正式系统实施。当时，集团公司正面临两个大背景：一是宏观经济“冰火两重天”，2007年国家治理宏观经济“过热”，2008年爆发金融危机，2009年实施大规模经济刺激，企业运营风险不断聚集并逐步显性化；二是恰逢集团公司刚刚结束国有企业三年改革脱困工作。反观整个过程，兵器工业集团总会计师罗乾宜认为，许多企业或业务之所以走向破产的境地，都是由于举债建设而项目经营不成功所引起的。“众多的破产案例促使我们对财务管理实践进行反思：在大规模能力建设扩张的情况下，企业承债能力的极限在哪里？如何管控，才不会使企业出现系统性风险？”

在他看来，项目投资失败固然有债务负担重、财务杠杆率过高等客观原因，但同时也有企业在项目经营管理方面的主观原因。在企业经营管理水平尚未根本提升的情况下，严控债务规模、坚守财务结构边界是必然选择。

他指出，持续提升企业价值是企业的基本追求，因此企业必须追求效率，但在企业管理实践中效率与风险又常常如影随形；企业集团必须严格内部管控，但管控力度与管控成本也始终相伴。因此，如何持续地平衡好效率与风险、母公司管控与子公司效率之间的关系是企业经营面临的最大问题。而实施财务结构边界管控，则是平衡这些矛盾的有益尝试。

“边界管控”基本思路

在罗乾宜看来，企业经营过程中存在一些值得格外关注的现象：一是企业发展需要投资，而不当投资又会使企业遭遇困境甚至灭顶之灾，即所谓的“不投资等死，乱投资找死”；二是产能过剩有绝对与相对之分，在经济周期性波动的大环境下，绝对过剩靠“调”，相对过剩靠“熬”，而企业往往由于高杠杆的制约，失去了“调”和“熬”的基本条件，从而陷入生存危机；三是过剩产能和高库存依赖高杠杆来维持，而高杠杆又为过剩产能和高库存提供了基本条件，即在资金面宽松的环境下，由于资金相对容易获得，促使投资决策相对随意。这就是所谓的“流动性陷阱”。

罗乾宜认为，这些现象的背后反映出一个深刻问题，就是投资决策的关键要素缺失，即：财务杠杆没有对企业投资决策形成硬约束。企业在投资决策过程中，往往把投资置于战略层面，而与财务杠杆相关的因素，如资金筹措的能力和方式等置于过分从属的地位，由此形成了“投资——举债——政策性减债——再投资——再举债……”的恶性循环。所以，企业必须牢固树立边界意识，将财务杠杆上升到企业战略层面，作为硬性约束，并在投资和运营过程中严格坚守。

在本轮经济调整周期中，很多高杠杆企业深受其苦。“痛定思痛，我们在反思企业发展方式时，要注重思想方法的调整，即不仅总结要做什么，还要注重总结不做什么，以及哪些方式不能采用。”罗乾宜表示，正是在这样的基调下，兵器工业集团2007年开始筹划实施“边界管控”时，提出了两个基本思路：一是防范系统性风险，使企业在系统风险可控的前提下致力追求效率，在风险与效率的有效平衡中实现持续发展；二是提高管理效率，以“负面清单”的管理思路，将突破财务结构边界、超越既定主业范围明确为禁止行为，厘清集团公司与下属单位的管控责任边界，确保企业始终在战略方向上、在财务结构安全边界内释放活力、提高效率。

罗乾宜认为，从内在逻辑上来看，边界管控既是风险平衡术，也是管控方法论。其核心理念是：以经济增加值（EVA）要素管控为主线，以保军品核心能力和创造经济价值为目标，以“四大工程”为基础，以全面预算管理体系为平台，对资产负债类指标实施安全边界管控，对损益类指标实施按“财务增加值”的比例进行标准管理，从而实现“平衡效率风险、实现持续发展”的经营理念。

在具体操作层面，边界管控就是对财务结构性指标设置风险边界，实施有效管控。这些指标包括最基本的资产负债率以及与此相关的带息负债总额、资本性支出规模、应收账款和存货等，主要通过盘活存量资源、控制投资规模、控制业务规模、开放资本结构及退出低效业务五个途径展开操作。同时，通过不断优化“财务增加值”的分配，持续提升公司绩效，促进企业可持续发展。

实施边界管控的主要目的，一是管控运营风险。其核心是资金的组织与配置，通过强化全面风险管理和企业内部控制、严格实施边界管控来实现。即：依托全面预算管理平台对重点事项、重要环节设定标准和边界，以标准和边界管控来平衡效率风险、确保财务结构安全。二是提高运营效率。其核心是经营过程中的投入产出，管理的重心在于资源配置和目标协同，确保整体价值最大化。在具体操作过程中要以专项业务和具体生产经营事项为单元，细化全面预算过程管理，实现业务与财务的深度融合。

在管控方法上，一是嵌入预算，确保企业经营总体上不出边界，结构上板块隔离。一方面，根据企业内部不同业务板块的经营特点，以及各业务板块周期性表现的差异，分类测算边界值并纳入预算，通过全面预算管理平台实施过程管控，包括问题预警、改善辅导、督促整改等；另一方面，注重内部业务板块之间的风险隔离，在各板块之间设置“防火墙”，减少债务关联，以免局部问题蔓延演化成为系统问题。二是纳入考核。有针对性地将主要管控指标纳入绩效考核体系，与经营者绩效年薪直接挂钩，督促重点单位努力改善关键指标。

“边界管控”具体实践

据罗乾宜介绍，兵器工业集团的“边界管控”实践，主要从以下三方面展开：

（一）更新经营理念

良好的财务结构是营业规模、专项业务（投资、运营）与债务规模等要素系统平衡、集成优化的总体规划，是企业可持续发展的重要物质基础。只有把增长的需求、行业规则和自身承受能力（技术、经济、管控等）等要素有机结合起来，才能实现可持续发展的目标，而过分强调某一要素，都会增加系统运营成本，使企业面临威胁。因此，在谋划企业发展方式时，要注重思想方法的调整，牢固树立边界意识，秉持更加理性的经营理念。具体包括：平衡效率风险，增强发展理性；强化底线意识，硬化杠杆约束；以持续平稳发展为导向，优化业绩考评机制；积极运用金融工具，开放资本结构等。

（二）测算边界指标值

首先，确定资产负债率目标边界。以各独立会计主体的资产负债率现状为起点，参照同业水平，通过综合分析评估确定边界值。过程中主要考虑三大要素：一是现金收支平衡（确保支付顺畅，经营活动现金净流入大于净利润）；二是综合融资成本（应低于通行的实际利率）；三是商业债务与债权关系（执行业内信用政策，不恶意拖欠）。

其次，确定其他主要指标的边界值。以资产负债率为约束边界，对影响负债率的重大因素（资本性支出规模、“两金”占用、债务融资规模等）进行互动平衡测算，确定各项指标的边界值。其中，资本性支出规模重点关注投资总额、资本金比率；应收账款重点关注营业规模、信用政策；存货重点关注营业规模、生产周期、安全库存。

在具体操作中，还应视外部环境对边界值进行浮动管控，保持一定弹性。外部环境宽松，突出追求效率，反之，则更强调风险管控，但无论松紧都不能突破预定的结构边界。同时，要注重防范风险传递，妥善安排业务之间的债务关联（垫款、担保等），不做超级股东。概括起来，即：总体上，管好资产负债表；结构上，建立风险隔离机制。

（三）嵌入预算、纳入考核

罗乾宜认为，边界管控的载体是全面预算管理平台。通过建立以价值创造为导向的全面预算管控模式，将边界管控指标嵌入全面预算，从而对重点指标形成预算约束，确保边界管控有效落地。

在实际运用中，通过模型计算得出边界值和标准值，并将其固化到预算方案和预算管理过程中，进行系统落实和过程管控，通过边界值和标准值对相关预算指标划定红线，从而达到风险与效率的有效平衡。在预算编制阶段，边界管控体现为在相关业务预算和专项预算中对边界指标的系统安排；在预算执行阶段，边界管控的主要职能是监测预警和反馈调整；在预算评价阶段，通过将预算指标边界值纳入经营业绩考核指标体系，与经营年度和任期薪酬考核直接挂钩，进一步强化对预算执行结果的评价运用。

实践案例——兵器工业集团信用债的发行

2007年，企业集团发行企业债还需要金融机构提供担保。在监管部门禁止银行为企业债券提供担保的情况下，为满足企业发展资金需求，能否由企业集团间提供互保？如企业间实行互保，由于各企业经营风格不同，加之信息不对称，如爆发违约风险，进而引发系统风险，那时怎么办？

对此，兵器工业集团给出的对策是：严守财务结构边界，创新发行信用债。即：避免互保操作，企业通过债券市场发行企业债券取得资金，免除担保责任；银行直接投资企业债券，为信贷资金找到出口，且未产生额外的债权风险。

罗乾宜认为，兵器工业集团信用债的发行具有开创意义。正是因为当初守住了结构边界，才使得兵器工业集团在如今债务违约多发的情况下，免受或有负债的拖累，收获了财务安全。

实践心得

罗乾宜认为，在企业财务管理过程中，必须理性思考企业的增长逻辑。首先，企业的经营活动就是资金运动的过程，资金的需求来自于规模的扩张（投资、营业收入），而资金的补充来源于权益资本和债务（股东投入、资本积累、对外举债）。持续经营的企业都具有共性的表观特征，即都表现为投资规模或营业规模的增长，但运行效果却往往差异很大，其根本的差别在于追求的起点不同。以“规模大”和“成长快”为起点的资金运动体现为：营业收入增长→投资和应收款、存货增长→现金流出现缺口→债务增长（补充资金缺口）→资产负债率上升→风险加大→外部环境（市场需求、金融环境）趋紧时运转困难，甚至引发财务危机，经营不可持续。由此可见，对涉及资产负债的财务结构性指标设定边界，严格管控，是防范系统性风险的基本保障。

其次，必须严格控制“两金”占用。关键是划定“两金”占用的安全边界和对称管理好应收应付的信用政策，并纳入绩效考核，严格细化执行。要防止两种倾向所导致的恶性循环：

①、“两金”占用增加→出现周转缺口→增加借款弥补

→财务费用增加→利润降低；

→债务负担加重→应收款坏账或存货贬值→现金流断裂→系统财务危机；

②“两金”占用增加→出现周转缺口→恶意拖欠供应商货款→供应体系出现问题→产品受损而失去市场。

客观来看，边界管控的实施为兵器工业集团近年来的平稳发展提供了有效支撑。据罗乾宜介绍，2006~2016年间，兵器工业集团在总体复杂困难、波动剧烈的外部环境下，基本实现了安全平稳运行的总体管控目标。营业总收入由1082亿元增长至4074亿元，《财富》500强排名由第348位上升至第134位，利润总额由25.4亿元增长至135.3亿元。同时，带息负债规模由最高时的778亿元下降至690亿元，资产负债率由66.81%下降至60.46%。

罗乾宜认为，“边界管控”是理性应对危机、实施专业治理的积极成果，是兵器工业集团在企业管理方面的重要经验，也是兵器工业集团结合自身实际贯彻落实中央关于“底线思维”要求的一项系统性举措。边界管控体系经过兵器工业集团长达10年的积极探索，已经取得了一定成果，同时也积累了较为成熟的理论与实践经验：

（一）边界管控的核心是平衡效率风险，实现持续发展

企业的根本目标是持续提高资源利用效率、提升价值创造能力，而风险与效率是如影随形的，所以必须持续平衡好风险与效率之间的关系。边界管控的核心就是根据企业的风险承受能力，结合资金运作特点及创现创效能力，科学设置管控边界，以边界约束倒逼科学谨慎投资和精细运营，使企业在战略主业的发展方向上、在财务结构的安全边界内，持续保持有效率的发展。这也是EVA考核的基本导向：围绕主业持续创造价值。

（二）边界管控是集团化管控方式的积极探索

按照“边界管控”的思路，母公司主要管控子公司的战略发展方向和财务结构边界，其他事项都应尽量交由子公司自行决策和管理，从而为子公司灵活应对市场竞争、最大限度地提高运营效率创造尽可能宽松的外部环境，保证子公司在方向明确、边界明晰的条件下，努力地追求效率、释放活力、放开手脚、竞争发展，从而避免陷入传统的放管矛盾循环怪圈。

（三）边界管控要通过强化预算、严格考核来推动落实

将边界管控的各项指标全面纳入预算管理平台实施系统管控，有利于增强管理的系统性和整体性。将重点指标纳入绩效考核体系，既推动责任落实，又能够培育健康的发展理念。后续还需探索进一步优化现行的业绩考评机制：一方面，要改进完善总量型指标考核体系，将负债类指标纳入其中，从而构建利润总额等重点经济指标、重点工作完成情况等核心使命指标、债务状况等约束性指标相协同的综合性考核机制，引导企业履行核心使命、平衡效率风险、树立“规制型发展”的理念，即在约束条件下的均衡协调发展；另一方面，要探索新的业绩考评办法。研究以“企业价值”这个综合性指标为核心的考核体系，即引入潜在价值和风险溢价等价值因素，按照市场规则全面综合地评估企业价值，评价经营者的经营业绩，以引导企业强核心、创价值、控风险，追求有质量有效益可持续的发展。

（四）边界管控是推进精益管理战略的重要手段

在新的经济环境下，兵器工业集团提出了全价值链体系化精益管理战略，以边界管控为核心的精益财务体系必然要对企业战略发挥积极的支撑作用。一方面，边界管控助推集团公司稳定高效发展，促进精益管理战略全面落地；另一方面，通过集团战略营造“精益管理”的文化氛围，有利于边界管控在集团范围内的推广实施。

罗乾宜表示，兵器工业集团后续将从两方面进一步完善“边界管控”体系：一是深入推进应用，结合工作实际，持续完善操作规则，重点是解决过程管控问题，细化考核期；二是深化理论研究，重点是建立完善科学合理的指标量化模型，形成完整的理论体系和标准流程，如资产负债率与相关财务指标的相关性研究，企业经营规模增长率的底线探讨等。