为确保“十五五”财务发展规划落地见效，金川集团财务管理将从体系构建、价值引领、全面预算、成本管控、资金赋能、风险锚定、数智转型、人才建设等十大维度，构建全链条、立体化保障机制，推动财务管理从“基础支撑”向“战略引领”跨越，为集团世界一流企业建设提供坚实财务保障。

“十四五”期间，金川集团股份有限公司（以下简称“金川集团”）锚定“建成世界一流有色金属及相关新材料跨国企业集团”战略定位，综合实力实现跨越式提升，财务运行呈现“稳中有进、进中提质”的良好态势。资产规模稳步壮大，营收利润同步增长，资产负债结构持续优化，资金管理成效显著；财务管理体系不断完善，数智化转型加速推进，预算管控精准高效，风险防控闭环有力，合规经营根基扎实，以精益化管理助力集团高质量发展。

“十五五”时期是我国全面建设社会主义现代化国家的关键起步阶段，既承载着“十四五”规划发展成果的巩固深化，又肩负着为金川集团实现“万亿金川”奠定坚实基础的战略使命。财务管理将紧扣“效益导向、成本领先、现金为王、结构优化”主线，构建“财务管理精益化、司库运营数智化、风险防控立体化、价值创造常态化”的发展格局，力争到2030年实现营业收入突破10000亿元、利润总额达200亿元、资产总额4800亿元，力争成为有色金属行业一流财务管理标杆，为集团打造世界一流企业提供坚实财务支撑。

“十五五”期间发展总体思路与核心目标

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大及历次全会精神，深入落实国家“十五五”规划纲要部署和国企改革深化提升行动要求，立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，主动服务和融入新发展格局。紧扣高质量发展首要任务，锚定建成世界一流企业战略目标，主动适配“以数治税”的税收征管改革趋势与全球最低税率等国际税收规则新变化，将合规经营理念贯穿财务工作全流程，以效益导向、成本领先、预算硬约束、现金为王、结构优化为核心抓手，深化财务管控体系与能力现代化建设，充分发挥财务管理在资源配置、风险防控、价值创造中的核心作用，为集团实现可持续、高质量发展提供坚实财务支撑。

（一）坚持效益导向，规模与质效并重

坚持“成本费用增幅不超利润总额增幅”原则，聚焦提质增效核心任务，精准发力、系统推进，通过拓展低成本融资，优化资本结构；加快处置低效资产，盘活存量资源；推动产品结构向高端化、高附加值转型升级，增强盈利能力，提升主营业务毛利率。不断优化完善以“一利五率”为核心的财务评价体系，强化对净资产收益率的动态监控与目标管理，确保不低于“十四五”规划末水平，实现稳步提升，逐步缩小与世界一流同行业矿企的差距，构建对集团盈利能力的闭环管理机制，切实保障发展质量与增长的可持续性。

（二）成本领先，全面提升竞争能力

确立成本领先为集团参与市场竞争的核心战略，将成本管控的视野从单一的生产环节延伸至涵盖研发设计、供应链管理、生产制造、营销物流及售后服务在内的全价值链。深入推行“单元成本分析法”，将其与行业标杆管理深度融合，精准识别各环节、各工序的成本动因与优化潜力。通过推动集约化、规模化生产，优化产能布局，以及加大科技创新与工艺革新投入，从源头上降低单位产品的材料消耗、能源消耗及加工成本。全面建设并深度应用成本管理信息化系统，实现成本数据的自动采集、实时核算、动态分析与智能预警，为管理决策提供即时、准确的数据支撑。通过技术、管理与机制的协同创新，持续提升全员劳动生产率，构筑起难以模仿的、可持续的行业成本竞争优势。

（三）预算硬约束，强化资源配置效能

以持续完善预算管控体系为核心，构建“事前精准规划、事中动态管控、事后闭环复盘”的全流程预算管控体系，助力集团战略落地与价值提升。一方面，优化预算编制机制，融合战略目标与业务实际，细化成本费用、投资支出等专项预算，提升资源配置的科学性与前瞻性，实现预算与经营目标的深度绑定。另一方面，健全预算执行监控体系，依托数字化工具搭建实时预警机制，对超支项目、低效投入及时干预，严控非必要支出，提升资金使用效率。同时，我们完善预算调整与考核机制，建立“编制—执行—分析—优化”的闭环管理，并将预算完成情况与绩效评价挂钩，以倒逼各单位强化成本意识。最终通过体系化建设，实现预算管控从“被动约束”向“主动赋能”转变，为集团优本创效、防范经营风险、保障可持续发展筑牢财务根基。

（四）现金为王，保障流动性安全

将经营性现金流视为企业生存与发展的生命线，恪守“经营活动现金净流量必须覆盖净利润、折旧摊销及‘两金’（“两金”指“应收账款”及“存货”两个项目所占用的资金）压降额”的刚性底线。强化集团司库体系的战略核心职能，利用数字化技术实现对全集团现金流的集中监控、统一调度和精准预测，建立覆盖多情景的现金流压力测试与预警机制。持续深化“两金”占用管控，通过建立客户信用评级体系并实施动态管理、推行存货定额管理与精益物流、将应收账款清收效果与业务单元及责任人绩效考核紧密挂钩等硬性措施，大幅降低资金沉淀与无效占用。确保集团在任何市场环境下均保持充裕的现金储备和稳健的现金创造能力，以应对周期性波动，并为战略性投资与并购机会提供及时、充足的资金支持。

（五）结构优化，严守财务风险底线

实施审慎稳健的财务政策，严格执行“双红线和三限管控”机制，将有息负债总规模与集团整体资产负债率设为不可逾越的红线；并对年度投资总额、各类负债占比及综合融资成本实施严格的限额管理，确保集团资本结构持续优于行业平均水平，财务杠杆风险可控。同时，针对集团国际化经营深入和资产证券化程度提高的新格局，必须大力完善对境外资产及上市子公司的穿透式财务管控体系。建立并运行覆盖全球、联动内外的财务风险智能预警系统，加强对汇率、利率、信用、国别及合规性风险的实时监测、评估与主动应对。通过结构性的优化与系统性的风险防控，确保集团在全球复杂经济环境下的财务稳健与运营安全，为打造世界一流企业构筑坚实的财务根基。

“十五五”期间财务管理措施

为确保“十五五”财务发展规划落地见效，集团财务管理将从体系构建、价值引领、全面预算、成本管控、资金赋能、风险锚定、数智转型、人才建设等十大维度，构建全链条、立体化保障机制，推动财务管理从“基础支撑”向“战略引领”跨越，为集团成为世界一流企业提供坚实的财务保障。

（一）体系构建：打造世界一流财务管理体系

以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准，推动四项变革、强化五项职能、完善五大体系，打造世界一流财务管理体系。

四项变革：组织上深化“三财”结构，明确战略财务管规划、业务财务管融合、共享财务管效率；流程上重构业财协同链路，实现预算、核算、资金、税务全流程线上化；职能上从“核算型”向“战略型”转型，聚焦决策支持与价值创造；数字化上搭建智能司库、税收数据监控、财务风险预警三大平台，推动业财资税深度融合。

五项职能：强化核算报告合规性，统一集团会计标准，实现报表自动生成与动态分析；强化资金管理安全性，司库体系全覆盖，实现境内外资金“一池管理”；提升预算管控科学性，推广单元成本法，推动成本对标行业领先；强化税务管理精准性，建立税收政策库与风险模型，实现“应享尽享、应缴尽缴”；强化经营质效可持续性，实现业务规模与利润水平的同步稳健增长，打造具有强劲市场竞争力的行业标杆企业。

五大体系：完善全面预算体系，实现预算与战略、绩效的智能联动；完善合规风控体系，优化六位一体监督机制；完善司库管理体系，建成全球资金调度平台；完善成本管理体系，实现全价值链成本可视可控；完善人才队伍体系，建立财务人员“选育用留”全流程机制。

（二）价值引领：完善科学的价值创造体系

1.构建科学评价体系，聚焦价值创造核心

以“一利五率”为核心框架，构建科学、全面的高质量发展指标体系，突出效益效率导向，为集团发展明确精准发力方向。指标体系深度聚焦盈利能力提升、资金质量优化、投入产出效率改善、科技创新突破及财务风险防控五大关键领域，全面覆盖企业价值创造的核心维度。通过系统性的指标设计，将宏观战略目标有效传导至各业务单元与职能部门，确保集团上下对高质量发展形成统一共识，共同致力于提升核心竞争力和抗风险能力，为建设现代化产业体系、发展新质生产力奠定坚实的评价基础。

2.深化业财协同机制，实现管理闭环优化

持续深化业财融合，依托绩效管理与过程管控，推动指标体系有效分解与动态优化。通过建立常态化的运营分析机制与绩效跟踪流程，精准识别执行差距，实施靶向改进措施。强化业财数据联动与协同分析，将财务指标与业务动因紧密结合，形成“目标设定－过程监控－分析反馈－持续优化”的闭环管理机制。通过这一良性循环，确保各项关键指标稳步提升、持续改善，切实保障国有资本保值增值，最终推动集团实现量的合理增长与质的有效提升的有机统一。

（三）全面预算：强化预算刚性约束与闭环管理

1.完善预算管理体系，优化机制提升管理效能

立足战略全局，细化分解财务指标，严守“无预算不列支”刚性底线，将成本管控从非生产性费用延伸至全流程完全成本，全面筑牢预算管控防线。深化预算全流程闭环管控，强化执行跟踪与偏差分析，建立快速响应与动态调整机制，精准对标预算剖析核心指标差异，厘清根源、压实责任，推动财务分析与业务经营深度协同，以精细化预算管理为高质量发展注入强劲动能。依托全面预算系统，实现预算执行“实时监控、自动预警”，对超预算支出、进度滞后项目自动触发提醒，按月编制执行分析报告，通过穿透式分析定位问题根源，推动及时纠偏。

2.健全绩效考评机制，提升管理精准效能

为强化经营管控，将根据各单位功能定位、责任分工及管理重点，突出“抓主、抓重、抓关键”考核导向，遵循“对标对表、一企一策”原则，差异化设置财务关键业绩指标，实施分级分类考核。考核体系参照省国资委对集团“一利五率”要求设定，财务类关键业绩指标主要包含“利润总额”“经营活动现金流量净额”“资产负债率”等，坚持效率效益优先原则，聚焦利润核心，全面提升发展质量。

3.深入推进优本创效，构建全流程成本竞争优势

以“全链条、全要素、全周期”为核心，构建覆盖成本计划、核算、管控、考核的闭环制度体系。深入学习成本管理相关法律法规及行业标杆经验，从“作业成本法”到“单元成本分析法”，结合生产经营实际制定《金川集团股份有限公司成本费用预算管控管理办法》，明确各业务环节成本责任主体、管控标准及考核细则，将成本管控要求嵌入业务全流程。强化成本动态监测与预警，定期开展成本专项审计，重点排查流程冗余、资源浪费等问题，建立问题台账并实行销号管理，对违规列支、成本失控等行为严肃追责问责，以制度刚性约束倒逼各部门主动优本创效，夯实全流程成本竞争优势的制度基础。

4.加快数智技术赋能，实现成本精准管控

以数智化转型为抓手，构建“数据驱动、智能管控”的全流程成本管理平台，为优本创效提供技术支撑。整合历史经营数据、业务流程数据及成本核算数据，搭建标准化成本数据库，运用大数据分析技术挖掘成本管控关键点与优化空间，精准识别成本浪费环节与潜在降本机会。升级成本核算信息系统，实现采购、生产、销售等业务环节成本数据自动归集、实时核算与智能分析，打破部门数据壁垒，提升成本数据传递效率与准确性。建立成本管理数智化培训体系，提升全员数智化成本管控能力，推动成本管理从“事后核算”向“事前预测、事中控制、事后优化”转变，以技术赋能实现全流程成本精准管控，持续强化成本竞争优势，为高质量发展注入持久动力。

（四）资金赋能：搭建全覆盖数智化司库体系

1.升级资金管理模式，强化业务源头牵引

为推动资金管理从被动响应向战略引领转型，集团将系统性重构以业务为起点的资金管理模式。核心在于将资金计划锚点由财务账簿前置至业务活动，依托销售订单、采购合同、项目计划等业务数据，生成滚动、分期的收支预测图，形成资金管理“导航图”。业务部门对预测准确性负责，财务部门负责将其转化为精准的资金计划与风险预警，双方基于“导航图”协同安排融资、投资与运营支付，确保资金投放与业务节奏精准匹配。通过对比实际与预测偏差，联合业务部门溯源分析，并将结果反馈至后续业务规划，形成“预测－执行－分析－优化”的管理闭环。此举将彻底改变资金与业务“两张皮”的局面，使资金从后端保障要素转变为前端战略决策依据，最终驱动集团整体价值提升。

2.深化财务公司协同，整合内外金融资源

为实现集团资金效益最大化，将推动与财务公司从服务支持向战略协同深度联动，使其转型为集团“价值创造中心”与“金融资源配置平台”。一方面通过机制创新，建立有竞争力的存贷款利率和内部激励机制，强化成员单位资金归集意识，以“激励相容”机制压缩存贷双高空间，激活内部资金沉淀，提升循环效率。另一方面，依托财务公司作为统一资金管理平台，集中运营外汇、票据等业务，获取规模效应与议价优势。积极整合内外部金融资源，探索代表集团与金融机构“统谈统签”，获取更优授信与融资条件。同时开展资产证券化、供应链金融等创新业务，将静态资产转化为动态现金流，拓宽低成本资金来源，使财务公司成为驱动集团战略发展的核心金融引擎。

3.强化境外资金管理，提升全球运营效能

为破解境外资金“看得见、管不住、用不活”的困境，集团将建立以区域财资中心为核心的境外资金管理新范式。在资金归集维度，依托香港金融枢纽设立财资中心，通过搭建多币种跨境资金池，合法合规打通境外子公司资金壁垒，变“分散沉淀”为“区域集中”，形成规模化的“境外资金蓄水池”。在资金效率维度，财资中心作为境外“内部银行”，对池内资金进行统一调度与专业化运作，通过内部余缺调剂减少外部融资，利用归集资金解决紧急需求或偿还高息债务，实现“局部闲置”向“全局优化”转变。在资金安全维度，建立统一的外汇风险敞口管理体系，集中开展套期保值业务，有效对冲汇率风险，同时通过标准化支付审批与监控机制，强化合规性与操作性风险的全流程管控，使境外资金从管理难点转化为战略资源。

4.拓展多元融资渠道，筑牢资金保障根基

围绕主业发展与股权投资需求，持续深耕资本市场，扩大直接融资规模，运用好交易所市场优质主体以及银行间市场储架发行等资质，提升集团中长期资金保障能力。创新运用科创票据、绿色债券、权益出资型工具等直接融资产品，精准对接国家“加快构建新发展格局”与“发展新质生产力”战略，为重点科技创新与产业升级项目提供低成本、长期限的资金支持。提升股权类资金匹配度，优化资本结构。深化银企战略合作，推动融资成本稳步下降。积极响应国家“建设现代产业体系”部署，探索搭建供应链金融平台，盘活上下游资产，提升全链条资金效能，提升产业链韧性和安全水平。

（五）资产管理：提升运营效益与决策支持能力

1.优化资产管控模式，提升资源配置效能

不断强化资产管理模式，优化制度建设，盯紧盯实资产盘活处置进度，以月保季以季保年，以财务价值为基石，确保资产处置高效合规。分类施策，逐一制定切实可行的资产盘活计划，通过高效利用、有序处置、有偿使用、积极融资等多渠道、多方式，最大限度盘活资产，充分发挥国有资产效益。严格按照国资相关要求加强资产的过程管控，有效利用信息化手段，从财务角度不断细化优化各类资产的管控模式。

2.完善项目管理机制，强化投资责任约束

进一步优化项目管理体系，落实子公司投资主体责任，排实排紧项目投资计划，严格按照“谁投资、谁筹资、谁收益”的原则，安排项目资金，落实投资计划。同时结合集团年度投资计划，提前拟定资金预案，减少各单位项目建设对集团依赖度，制定有针对性、有实效的措施，保障项目建设有序推进。全周期管控+双台账统计，提升投资管理精准度，精准概算+闭环评价，严控项目超支与效益偏差，各部门协同提效，规范固定资产转固与分类。

3.健全投资评价体系，强化决策支撑能力

系统构建科学完备的投资评价体系，结合不同类型项目特点，持续优化投资评价模型与方法论。针对资源类、产业类、创新研发类等不同属性投资项目，建立差异化的财务评价指标体系，涵盖投资回收期、净现值、内部收益率等核心财务指标，并纳入战略协同度、技术先进性、环境社会效益等多维度评估要素。全面提升财务分析质量，运用动态现金流分析、敏感性测试、情景模拟等专业工具，深入研判项目经济可行性。对已完成投资的项目建立全生命周期资料库，系统收录从立项论证、建设实施到运营评估各阶段的关键文档与数据。充分借助券商、律所、会计师事务所等专业中介机构力量，完善财务尽职调查标准化流程，建立科学的资产估值体系和经济性评价方法。通过定期培训、案例研讨、外部交流等多种形式，持续提升投资团队的业务素质与专业能力，确保财务分析结论的准确性与前瞻性，为集团投资决策提供有力支撑。

4.固化标准管理流程，严控业务操作风险

聚焦股权投资业务、固定资产投资业务、科研项目管理、担保业务等核心业务，逐步系统性固化全流程日常财务管理机制，通过“制度修订－流程再造—标准量化—工具配套”形成可复制、可落地、可追溯的标准化管理机制，杜绝管理盲区与执行偏差。深度参与集团境外项目资金管理，密切关注项目建设进度及资金使用情况，全方位、多角度协同财务与业务有效衔接，严格防范风险。

5.压实资产盘活责任，创新价值实现路径

提高政治站位，深刻认识闲置资产盘活对集团高质量发展的重要意义，杜绝畏难情绪和拖延心态；压实主体责任，各主责单位需将任务分解至分管领导及具体责任人，集团层面紧盯“一把手”履职情况，确保责任无死角；丰富处置手段，突破“内部调剂、简单报废”的传统模式，积极运用公开交易、资产置换、项目合作等市场化方式，最大化挖掘资产价值；加快推进节奏，制定详细方案，同步实行“按月分解、按季考核”；强化部门统筹协同、指导督促，及时解决跨单位、跨领域难点问题；优化工作机制，以“清单化管理、专班化攻坚、提级化调度、常态化考核”构建闭环体系，确保各项任务完成。

6.建设数字管理平台，提升风险预警能力

建设数字化投资管理平台，构建投资风险预警系统，建成涵盖市场、财务、法律、政策等多维度的风险预警模型，实现风险自动识别、分级预警与快速响应，提升风险防控的精准性和时效性。强化数据整合与应用，实现投资数据与司库系统、业财融合平台、金税系统的数据对接，建立投资数据分析模型，为投资决策、效益评估提供数据支撑。

（六）数智转型：构建共享服务新范式

1.深化理念宣贯，加速系统推广应用

持续普及应用信息化经营管理工具的理念。通过多批次、多人次的反复培训、宣传与推广，使集团各管理层级高度重视与支持，并采取有效考核激励手段。对财务系统整体人员岗位结构及工作量进行统筹协调，在总体财务人员规模不增加的前提下，加快度过推广过渡期，确保新系统、新工具快速融入日常运营。

2.加快成果转化，确保系统高效运行

快速推动已建成信息化成果的落地应用。对于通过测试验证的信息化模块，应在第一时间组织大范围推广应用，通过海量实际业务操作检验系统稳定性与适用性，不断排查并优化系统功能。配套建立闭环的问题反馈与故障报修快速响应机制，确保信息化系统能够迅速发挥实效，最大限度地避免因测试周期过长或过度阶段拖延而产生的各类负面影响。

3.建立迭代机制，提升系统适配能力

常态化推进信息化系统的升级迭代工作。面对硬件环境与软件工具高速发展、快速迭代的行业特点，对集团已建成的各类信息系统，建立与业务发展同步、与技术演进同频的常态化优化机制。持续贴合业务实际需求，在系统功能、操作流程及界面交互等方面持续改进，不断提升用户使用体验和系统与业务的契合度，确保信息系统始终支撑集团发展需要。

4.培养复合人才，支撑财务数字化转型

着力建设兼具财务专业能力与信息化技能的综合型团队。随着财务共享平台的全面搭建与服务模式的深入推进，财务专业技能与信息化工具应用已深度融合。无论是日常业务处理、系统功能开发，还是跨岗位沟通协作，都对时效性与精准性提出更高要求。因此，必须加快培养和打造一支既懂财务又通技术的复合型人才队伍，为财务数字化转型提供坚实的人才支撑和团队保障。

（七）风险防控：健全资产负债双线约束机制

系统梳理并持续完善相关部门及拟上市主体的内部控制体系建设情况，适时修订内控手册，同步联合多部门对境外子企业建立符合自身特点的监督体系；着力拓展监督范围与内容：在境内，从已实现全覆盖的一级子公司向二级及以下子公司纵深推进，横纵结合织密监督网络；在境外，强化分级负责，严格执行“内部自查与外部第三方监督”并行机制，实现监督覆盖率达到100%的监督目标。同时，全面强化对重点领域、新兴业务及高风险环节的监督覆盖，推动财务监督向更广领域、更深层次延伸，并通过注重总结经验、完善机制，全面提升监督效能。

在境内实现纵深覆盖、境外第三方审计全面覆盖的坚实基础之上，集团将重点深化纪检监察、巡察、财务、审计、法务与民主监督的协同配合。依托成熟的工作联动机制，推动财会监督从常态化运行向效能化提升迈进，为集团高质量发展提供更加坚实的监督保障。

（八）人才梯队：打造赋能型财务组织

1.构建人才梯队体系，支撑财务战略转型

围绕集团战略转型与财务管理升级需求，系统构建财务人才能力模型与职业发展体系。分层分类开展数字化技能、业务洞察、战略决策等专项培训，推动财务人员从核算型向管理型、战略型转变。为了完善“战略财务—业务财务—共享财务”三级人才梯队建设，我们打通了专业与管理双通道晋升路径。通过引进高端人才、强化内部培养、推动轮岗交流等方式，打造兼具财务专业力、业务理解力和数字创新力的复合型人才队伍，为集团高质量发展提供持续组织保障和智力支持。

2.优化人才发展生态，保障团队健康发展

大力选拔使用优秀青年干部，致力于构建“引才、育才、用才、留才”的全链条生态，把财务部党支部打造为培养选拔集团财务系统优秀干部的重要平台，健全优秀青年干部日常发现、跟踪培养、从严管理、延时使用机制，通过每年两次财务系统人员技能比武考试选拔，提前培养年轻领导者以保障未来优秀人才储备；全面提升财务管理人才能力素质，不定期举办财务基础知识、预算管理、成本控制、税务筹划等相关培训，采取线上线下专题培训与实践锻炼相结合的方式分层分类开展培训，同时加大单位岗位交流力度，有计划安排优秀骨干到集团财务部、一线重点岗位实践历练以实现人才“量质齐升”；结合集团战略规划、产业发展需求及财务管理中税务复杂性、资金管理安全、基础数据安全等因素，定期分析财务系统人员状况，持续引进青年博士、注册会计师等高层次人才和急需紧缺专业人才，不断优化人才队伍结构；灵活调整单位人员结构，根据业务规模扩增或收缩建立财务人员编制测算模型，结合各维度推算财务复杂难度以灵活测算人员缺口；不断完善财务岗位轮换体系，严格遵守“不相容岗位分离，关键岗位定期轮换”机制，对高风险或敏感岗位实行定期强制轮换，建立关键岗位AB角机制，实现风险控制与人才发展的平稳制衡。

（本文原文首发于新理财杂志公司理财版2026年3月刊，作者蔡娟系金川集团股份有限公司财务总监）