当前，国企深化改革与数字经济发展深度交汇，财务数智化转型已成为国有企业提质增效、合规经营的必经之路。国务院国资委大力推进世界一流财务管理体系建设，推行穿透式监管和数据资源入表管理模式，将数据列为核心战略资产，这些政策规范对国企司库体系搭建、财务数智化升级提出明确硬性要求，倒逼企业打破传统财务管控模式，实现从被动管控向主动预警、数据赋能的全面转变。

江西省水利投资集团（以下简称“江西水投”）作为江西省属重点国企，业务覆盖水利投资建设、水务管理运营、清洁能源发展、水利智慧数字、水利关联保障等五大业务板块二十余类细分领域，形成了多业态、广地域、长链条、资金密集的经营格局。传统单一财务管理模式的弊端日益凸显，无法适应集团“多业态、多层级、强管控、高灵活”的管理需求。该模式导致业务审批与资金报销流程低效，管控与业务发展失衡，严重制约企业运营活力。

随着国资监管体系不断升级，监管部门对财务数据标准化、管控穿透化、风险预警实时化的要求持续提高。集团原有财务体系存在标准不统一、数据口径杂乱、信息壁垒突出等问题，无法实现全域穿透监管和战略决策支撑。为落实数智化转型要求，破解多元化经营管理难题、强化内控风控、提升资本运营价值，集团启动财务数智化建设。

创新共享模式，重构财务组织

面对覆盖水利、水务、能源等20余类细分业务的庞大矩阵，传统“一刀切”的单一财务共享中心模式往往陷入“一管就死、一放就乱”的困境。江西水投打破固有思维，创造性构建“集团统筹+板块自建”的“1+2”多共享中心体系。

“1”个集团财务共享中心定标准、强管控。集团财务共享中心作为“大脑”与“规则制定者”，专注于顶层设计，统一会计政策、核算手册、流程规范与系统标准，确保集团管控意志的有效穿透。负责制定统一的会计政策、核算标准、作业流程和系统规范，审核子集团共享中心组织人力方案和运营管理制度，统筹集团层面报表数据收集与分析。

“2”个板块围绕中心抓执行、显特色。水务集团、能源集团等核心板块自建共享中心，作为“敏捷四肢”，在统一框架下深度融合板块业务特性（如供水成本、发电收益核算），提供高效、专业的财务服务。这一模式精准平衡了“集团统一管控”与“板块灵活运营”的核心矛盾，实现了从“被动管控”到“主动赋能”的组织重构，为多元化国企财务治理提供了可复制的新范式。

转型不仅是技术升级，更是人的转型与组织价值重塑。集团以多共享中心为基础，构建“战略财务—业务财务—共享财务”三层架构：战略财务“抬头看路”，集团总部聚焦战略规划、资本运作与税务统筹；业务财务“并肩作战”，财务人员下沉至业务单元，深度参与预算、成本、风险管控；共享财务“高效运营”，标准化、重复性核算和结算工作被集中处理，释放大量人力。

项目组采用对标评测法、数据测算法等多种方式，精准测算不同类型财务人员需求。以能源集团为例，共享系统上线后，财务部在人员保持稳定的前提下，有效承接了6个新并表项目的核算与财务管理工作。通过优化岗位职能，剥离重复性核算工作，推动队伍结构由基础核算型向价值创造型升级。同时建立常态化培训机制，覆盖系统操作、核算标准、业财融合等核心内容，财务团队得以从繁重交易处理中解放，将更多精力投向经营分析、决策支持与风险预警，财务职能实现了从“记账先生”到“价值工程师”的根本性转变。

筑牢“统一数据”基石，为数据资源入表奠定根基

数据资源入表的前提是拥有高质量、可识别、可计量的数据资源。江西省水利投资集团的转型实践，正是夯实这一基础的典范。

统一核算语言，构建“1+N”会计科目核算体系。集团统一制定共性会计科目，同时针对供水、能源、工程等不同业务板块特性，设置个性化明细科目，如在“制造费用”下为供水板块增设“水质检测费”“安全生产费”，为能源板块增设“光功率预测费”“组件清洗费”，既保障集团数据统一性，又满足业务板块个性化核算需求。

编制核算手册，夯实财务数据质量。集团牵头制定全业务覆盖的《财务核算手册》，明确各类业务的核算时点、计量标准、凭证附件要求，针对政府类安装项目等复杂业务，统一收入确认方式，杜绝利润调节行为。

规范主数据管理，打通数据血脉。建立集团统一的主数据平台，对客户、供应商、会计科目、预算科目等核心主数据进行统一维护，规范数据格式与维护机制，解决不同共享中心、不同系统间数据口径不一致问题；梳理16类主数据枚举值，形成主数据标准设计方案，实现数据同源、实时共享，构建“业财资税档”一体化流水线，凭证自动化率大幅提升。

深化司库数智赋能，迈向价值型司库体系

集团以“看得见、管得住、调得动、用得好”为核心目标，依托金蝶数智化平台构建全流程智能司库体系，实现资金管理从分散粗放向集中精益转型。

 （一）全景可视：统一账户管理平台

实现银行账户开立、变更、注销的全流程线上审批与实时监控，区分账户类型设置差异化管控流程。打通20多家银行银企直连通道，实现全集团银企直联率超90%，大幅提升资金支付效率与自动对账能力；优化结算流程，支持批量支付、自动拆分等功能，降低手工操作量与出错风险，实时掌握全域资金存量与流向。

（二）智能调度：资金计划体系与虚拟资金池相结合

建立“业财融合+差异化管控”的资金计划体系，实现资金计划编制、动态调整与执行跟踪。构建集团级虚拟资金池，对各板块资金进行集中归集与智能调配，减少闲置资金沉淀。搭建覆盖授信管理、间接融资、债券发行等业务的融资管理模块，实现融资业务全生命周期线上化办理，综合融资成本大幅下降。针对水利项目融资期限长、规模大等特点，优化融资结构，拓宽低成本融资渠道。

（三）主动风控：全方位预警体系

构建涵盖流动性风险、操作风险、合规风险的全方位预警体系，在系统中嵌入资金存量预警、大额支付监控等核心指标，实时监测资金流向与支付合规性；通过系统固化资金支付审批流程，实现“业务单据—预算额度—资金计划”三重校验，防范多付、错付风险，确保风险可追溯、可管控，筑牢国有资金安全防线。

（四）决策赋能：司库管理驾驶舱

整合资金存量、融资规模、账户分布、资金流向等多维度数据，通过可视化图表实时呈现集团资金运营全景，为重大水利项目投资、跨板块资金调配、闲置资金管理等决策提供精准数据支撑。推动资金管理从“被动管控”向“主动赋能”转型，使资金从静态的“保管对象”转变为动态的“运营资产”和“战略资源”。

搭建一体化数智平台，打造可持续进化的技术底座

江西水投构建覆盖全集团的数智财务平台，实现多共享中心之间、财务与业务之间的协同共赢。集团逐步整合本部及下属单位各类分散系统，打通财务系统与前端业务系统的接口，实现数据实时传输；平台采用“强前台、优中台、精后台”的应用架构，依托数据中台汇聚各共享中心数据，为管理决策提供统一数据支撑。

（一） 核心流程智能化

重构财务核心流程，借助智能识别与智能填单等方式大幅提升费用报销效率；资金结算通过银企直连实现“秒级”支付；账务处理实现凭证自动生成、账务自动结转，结账效率提升明显；报表编制实现资产负债表、利润表等主表自动生成，管理报表、合并报表数据自动汇总。

（二）预算管控全程化

搭建“目标—指标—计划—预算”的战略解码框架，建立预算科目与会计科目的对应关系；通过系统实现预算编制、执行、控制、分析全流程线上化；在费用报销界面实时展示预算余额，实现预算强控，严禁超预算支出，预算执行率大幅提升。

三大创新亮点

（一）模式创新：首创“1+2”多共享中心建设模式

打破传统单一共享中心“一刀切”的建设思路，创新构建“集团统筹+板块自建”的多共享中心体系，既通过集团层面制定统一标准、规范流程，保障整体管控效能；又赋予各业务板块共享中心建设自主权，使其能够贴合板块业务特性提供个性化服务，解决多业态集团财务管理适配性不足的行业难题，实现管控统一性与运营灵活性的有机平衡。

（二）管控创新：司库数智化实现全维度穿透管理

建立“统一管理、分级授权”的司库管理模式，构建“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的数智化司库管理体系。搭建统一账户管理平台，实现账户全生命周期线上管控，银企直连覆盖率稳步提升；嵌入多重风控指标，实现“业务单据—资金计划”双重校验，对大额支付、异常交易实时预警；通过司库驾驶舱整合多维度资金数据，支持穿透式查询与追溯，解决传统资金管控“看得见管不着”的痛点，筑牢国有资金安全防线。

（三）技术创新：打造多中心协同数智平台

依托金蝶AI星瀚系统的双层架构和数据中台能力，打通各共享中心、各业务系统的数据链路，实现数据同源、实时共享。深度应用智能预警、自动核算等技术，构建覆盖财务全流程的智能化处理体系；创新开发多维度数据分析模型和管理报表体系，实现从数据采集、处理到价值输出的全链路数字化，为多共享中心协同运作提供坚实技术支撑。

成效与价值

江西水投突破单一共享中心建设的传统思维，形成“统筹与自治结合、标准与个性兼顾、技术与业务融合”的多共享中心建设方法论，为大型集团企业财务共享中心建设提供新的思路和路径。

（一）财务效率显著提升，管理水平全面升级

通过多共享中心集中处理标准化业务，财务核算、报销、资金支付等常规流程的凭证自动化率达到100%，费用报销与账务处理周期大幅缩短。会计核算标准化，解决数据孤岛和口径不一问题；预算管理、司库管理、税务管理等核心流程实现全程线上化管控，集团管控穿透力显著增强。

（二）司库运营质效跃升，资金价值充分释放

通过司库管理平台实现账户管理、资金结算、融资操作等资金业务全流程线上化闭环管理。资金管理效能持续提升，资金管理综合运营成本大幅下降。通过智能资金池调配和融资成本精细化管控，集团资金综合融资成本明显下降，实现资金安全管控与价值增值的双重目标。

（三）行业标杆效应凸显，推广价值显著

江西水投创新打造的多共享中心财务共享模式，既解决国企多业态、多层级财务管理的共性痛点，又贴合水利行业资金密集、项目导向的特色，形成“集团统筹、板块自治、数智赋能、价值引领”的财务管理新模式。该模式经过实践检验，成效显著、可操作性强，为国内同类水利国企、省属国企的财务管理转型提供可复制、可推广的实践样本。

（本文首发于《新理财》公司理财版杂志2026年9月刊，作者黄小珍系江西省水利投资集团有限公司财务管理部财务共享中心主任）