友邦保险是世界500强企业。在2025年《财富》世界500强排行榜中，友邦保险控股有限公司位列第417位，营业收入为376亿美元，利润为6.8亿美元。

郑萍是友邦（上海）人寿保险有限公司财务总监，同时负责公司的财务机构管理与扩张事务。她目前参与带领友邦中国成功实现数字化转型。郑萍是财税与数智化领域的资深专家，拥有20余年财务管理经验，始终坚持与时俱进、持续学习。财务科班出身的她，拥有工商管理博士学位与金融硕士学位，如今仍在研习心理学等，力求将多领域知识融会贯通于管理工作中。

本文对郑萍的专访围绕当下数智化转型管理成果、业财转型实践心得等热点问题展开。

一、 数智化转型实践：从技术应用到范式重构

在数智化转型已从“选择题”变为企业“必答题”的当下，郑萍在共享中心领域深耕十余年，历经规划、咨询服务、中心建设、大团队管理等多个环节，对数字化转型有着全面且独到的见解。

一）务实：解决实际问题是数智化核心

郑萍提出：技术并非目的而是手段，数智化的核心是解决实际问题，而非盲目上系统、搞形式主义，一语道破“照搬主义”的虚镜。“务实”的理念始终贯穿于郑萍的实践中。她推动构建“技术+流程+组织”的协同机制，通过组建跨部门数智化项目组打破部门壁垒，实现财务、IT、业务的深度联动。在技术应用上，她采用“小步快跑、快速迭代”的模式：在可控范围内试点AI、RPA等技术，待验证成功后再全面推广。例如，借助AI模型识别异常交易，结合数据中台建立风险预警指标体系，推动财务从“被动救火”转向“主动防控”，将财务数据敏感性融入业务规则；通过BI工具与智能分析模型融合业财数据，支撑企业实现“事前预测、事中控制”的升级。

在数智化操作层面，郑萍总结出关键窍门：前台贴近业务提供决策支持，中台实现标准化与智能化，后台统筹战略资源。通过前中后一体化的布局，让财务真正成为业务发展的伙伴。

二）重构超越且拥抱AI新技术

新技术迭代速度加快，但并非所有新技术都适合企业当下的发展需求或适合立即引入，引入新技术的磨合成本往往高于成熟技术。在保持对企业各类新应用、新技术对当下及未来管理影响关注的同时，在引入时应保持慎密。

在郑萍眼中，AI是智能协同体，而非员工替代者。随着AI的应用，财务人员的角色正向“数据分析师、模型使用者、决策支持者”转型，人机协同已成为核心能力。例如，在税务筹划中，AI可实时解读政策并提供方案，但最终决策仍需结合企业战略与商业洞察分析决定。她强调，智能时代下，逻辑思维、沟通能力、学习能力、项目管理能力等可迁移能力，比单一的财务专业技能更为重要。“专业能力是财务人的门槛，而非天花板。”郑萍表示，真正决定个人发展高度的是综合能力，包括沟通协调、项目管理、商业敏感度与系统思维，专业能力是财务人的基础，但不是全部，因为专业让人信任，更因为视野让人被重视。

二、 业财管理心得 ：角色蜕变先改变自己的人生哲学

加入友邦后，郑萍的角色随着集团战略和管理规划调整，从成立财务共享中心负责人到出任子公司财务总监、统筹分子机构开拓；从不断追求标准化、流程化、降本增效，转向围绕业务需求、深入一线，成为“听得见炮声”的战略参与者。认为“在改变世界前先改变自己”的郑萍成功做了角色转变，主动求变的人生哲学见证了她阶段的转型。关于“业财负责人”管理的心得她总结如下：

1、从“流程执行者”转变为“战略参与者”

集团财务管理重管控与风险管理，财务共享中心需站在集团视角，以推动流程标准化、自动化为核心目标；业财负责人在分子公司则需深度参与业务战略制定，成为业务伙伴，为机构拓展、资源配置等提供财务支持，从“流程执行者”逐渐转变成“战略参与者”。

2、兼具“全局视角”与“本地洞察”

集团财务管理关注整体大局，适当下放细节；共享中心关注集团整体效率与流程一致性；分子公司、业务财务管理更强调本地市场洞察，包括区域政策、税收环境、行业趋势、竞争对手动态等。在原有财务全局观的基础上，精准把握区域特色，助力业务发展。例如，针对上海市场的银发经济趋势，可调整资源配置，实现投入产出比最大化。

3、从“成本控制”到“价值创造”

财务共享中心的核心目标是降本增效，分子公司财务管理更关注投入产出比与资源优化配置，真正实现“财务驱动业务”，在价值创造上更具直观性。例如，通过横向、纵向数据分析（如分析3个月、6个月、12个月的活动转化数据），指导业务部门优化资源投放，将财务数据转化为业务增长的动能。

4、从“标准化流程”到“灵活应变”

共享中心强调流程统一与合规性，而分子公司则面临更多动态变化，如新设机构快速落地、跨区域业务整合、政策变动应对等，需要更强的应变能力与资源协调能力。

5、从“后台支持”到“全面参与决策”

在共享中心，财务更多是服务角色；而分子公司财务团队普遍人员精简、注重高效，工作聚焦预算管控、资源配置与业务数据整合。保险金融行业的分子公司财务人员，不仅要精通专业知识，更需深入业务端提供支持，例如财税培训到活动分析，成为真正的业务BP；从新业务发布到老业务复盘改进，在实践中不断挖掘财务价值的新高度。

三、 团队建设：在激励中赋能，更重在营造氛围

郑萍带领过大、中、小人员规模的团队，多国籍、多地、多文化的团队，跨部门、跨时区、跨地域的项目小组，长、中、短期的合作团队，包括各类型从零开始组建或接手原有团队的经历，可谓具有非常丰富团队带领的经验，其管理能力获得企业、员工与合作伙伴的高度认可。基于此，她分享了打造“高效主动、乐观负责”团队的三大关键：

1、培养有能力的管理人才

注重潜在管理人才的挖掘与培养，使其具备组织、推动复杂项目（如精细化管理项目）的能力。这里的“能力”不仅包括专业技能，还涵盖跨部门协作、问题解决与领导力。

2、打造开放包容的团队氛围

优秀的团队通常具备开放沟通的文化，要不断鼓励成员提出意见和创新想法，管理者首先以身作则，尊重多样性，并通过透明的沟通机制增强团队凝聚力。具体可从三方面入手：一是建立信任与尊重的文化，管理者以言行一致、公平对待每一位成员为基础；二是促进跨文化协作，在全球化或跨区域团队中，通过团队建设活动与跨文化培训提升融合度；三是鼓励学习与成长，为员工提供培训机会、导师指导与职业发展规划，助力成员持续进步。

3、善用激励与赋能

通过明确的目标设定、公平的绩效评估与针对性的激励措施，激发团队成员的潜力；同时赋予成员足够的自主权，在工作中获得成就感，进而形成“激励-成长-再激励”的良性循环。

“天下之至柔，驰骋天下之至坚”，以柔成刚而非克刚，其精髓是以柔韧、包容、持久、灵活的方式化解，最终转化、超越，是对郑萍工作方式的另一种评价。从集团全局与财务管控，到区域细分与业务支持，郑萍的实践与总结揭示了财税行业当下业务导向转型的规律，同时也验证唯有以开放心态拥抱变化，以专业深度支撑创新，才能实现个人与企业的突破。

作为资深公共会计师的郑萍，也积极响应会计行业协会发起的鼓励会员在全球视野与本地实践中平衡、鼓励专业人员赋能本土实践价值的呼吁，不仅多次发起组织专业活动，更担任案例评委、职业导师，为更多同行新人的成长与发展起到引领作用。

（来源：公共会计师协会， 作者：陈莲）