万华化学以财务共享中心建设为突破口，历经十余年迭代升级，走出一条“信息化—数字化—数智化”的财务转型路径。

在全球化工产业格局深度重构、中国企业加速迈向全球化的背景下，大型集团的财务管控模式转型已成为支撑战略落地、提升运营效能的关键抓手。在第二十届中国CFO大会上，万华化学集团股份有限公司（以下简称“万华化学”）财务共享中心主管时龙龙分享了万华化学财务共享中心的效能提升与问题破解之道。作为国有控股、全球领先的化工新材料龙头，万华化学依托持续的技术创新与产业深耕，构建起覆盖聚氨酯、石化、精细化学品及新兴材料的全产业链布局，2025年实现营业收入2032.35亿元、归母净利润125.27亿元，位列全球化工企业50强第15位。

随着国内七大生产基地落地、海外业务版图不断拓展，万华化学传统的分散式财务管控模式逐渐暴露出效率偏低、标准不统一、风险难以管控等诸多问题。为此，万华化学以财务共享中心建设为突破口，历经十余年迭代升级，走出一条“信息化—数字化—数智化”的财务转型路径，通过厘清边界、流程重构、数智赋能与全球布局，财务共享中心实现效能跨越式提升，为大型制造企业全球化财务管控提供了可复制、可推广的实践样本。

三阶段递进：财务数智化转型的底层逻辑

万华化学的财务转型紧扣系统平台迭代与共享模式升级两大主线，清晰划分为信息化奠基、数字化探索、数智化引领三个发展阶段，各阶段建设始终与集团产业扩张及全球化战略同频共振。

2008—2013年为信息化奠基阶段。 万华化学首次上线SAP ERP系统，搭建起集团统一的标准业财流程管理体系，同步落地第一版BPC预算管理工具，实现预算管控规范化、核算流程标准化，彻底改变传统分散核算模式，为财务集中管理奠定坚实基础。

2014—2021年进入数字化探索阶段。万华化学正式引入财务共享理念，建成财务共享1.0体系，推动对公、对私全品类财务业务线上化迁移；通过搭建发票管理平台、全球资金系统，实现资金集中管控与高效运营；落地移动报销、电子会计档案等工具，全面推行财务业务无纸化，完成烟台、宁波等核心基地的区域共享布局，初步实现流程专业化、分工标准化。

2022年至今，迈向数智化引领阶段。万华化学基于SAP S/4HANA搭建新一代财务数智化战略平台，落地ERP自动化实施模板，集团ERP全模块覆盖率达100%；上线全球司库系统与合并报表平台，构建起覆盖海内外的全球财务共享体系，推动财务从传统核算型向价值创造型、决策支撑型转型。

万华化学集团股份有限公司财务共享中心主管 时龙龙

三级变革跨越：从区域分散到全球集中

财务共享中心的建设，本质是财务组织、流程、管控模式的系统性变革。据时龙龙介绍，万华化学结合自身基地扩容与海外落地进度，将财务共享划分为三个阶段，逐步破解多基地、跨区域、全球化财务管控难题。

财务共享1.0阶段以流程驱动为核心。 财务共享建设初期，集团仅布局烟台、宁波两大基地，万华化学通过统一流程、专业化分工，实现两大基地财务流程标准化运行，解决区域间核算口径不统一、管理不协同等问题。随着业务拓展至国内七大基地，区域分散共享模式逐渐暴露出财务人员结构不合理、财务自动化水平不高等短板，难以匹配集团规模化扩张需求。

财务共享2.0阶段以智能驱动为核心。 万华化学整合各基地核算资源，在烟台总部成立集团级财务共享中心，将国内七大基地、海外七个国家的全量核算业务纳入统一平台，以强管控、提效率、控风险为核心，彻底打破区域财务壁垒，实现全集团财务资源集约化配置。

财务共享3.0阶段以数据驱动为核心。 依托AI技术与数据资产，万华化学将推进无人化财务场景落地，打造全球一体化数据服务中心，推动财务职能从交易处理、流程管控，向经营分析、风险预警、战略决策延伸，真正实现财务与业务深度融合、数据驱动价值创造。

效能破局：“两增一降”背后的两大核心解法

随着财务共享中心运营体系日趋成熟，万华化学财务共享中心实现了服务范围增、人均效率增、人力成本降的“两增一降”标志性成果：共享服务覆盖98家公司，较2023年上线初期增长48%；业务涵盖采购、销售、费用、关联方四大类12小类，人均单据处理量增长51%；在业务规模持续扩张的同时，流程作业处理总人数较2023年下降35%，用更少人力支撑起更大规模的全球化业务。这一显著成效，源于万华化学破解了财务共享中心建设中的两大核心难题。

（一）边界重构：从“应享尽享”到“应享必享”，确立全球管控标尺

时龙龙介绍，在财务共享中心建设起步阶段，万华化学秉持“应享尽享”思路，力求最大限度拓宽共享覆盖范围、释放规模效应，但该举措也造成部分业务游离于共享之外。为此，万华化学重新定义共享边界，确立以法人公司为主体，以供应商、客户、员工、关联方、银行为刚性边界的原则，明确边界内所有核算业务必须纳入财务共享中心，实现“应享必享、做深做透”。

这一边界标准不仅理顺了国内多基地业务整合逻辑，更为海外共享落地提供了统一遵循。依托国内成熟的标准化流程，借助AI发票智能识别技术破除多语言障碍，万华化学仅用一年时间就完成东南亚等七国海外业务共享试点，这些海外业务统一由烟台总部集中处理，实现海内外财务管控一体化、核算口径统一化。

（二）流程再造：端到端全链路管控，从“服务+管理”升级为“管理+服务”

效率提升的核心抓手在于端到端全流程重构。万华化学打破财务与业务的部门壁垒，对采购、销售、费用等核心流程进行全链路梳理，推动管控前置与财务职能转型，三大流程自动化水平大幅提升：销售开票自动化率达60%、采购流程智能审核率达70%、费用报销自动审批率达80%。

以采购流程为例，万华化学推行“一往前、一往后”的变革思路。“一往前”即财务管控向前端延伸，对供应商引入、采购订单创建、合同送审、业务对账等前端业务环节实施标准化、规则化管理，把财务风险控制嵌入业务前端，大幅减少共享财务事中人工审核量；“一往后”即共享财务向事后转型，将共享财务从繁重的事中审批中解放出来，转向事后质检、风险监控、数据分析等高价值工作，实现共享财务职能从“交易执行者”向“价值管理者”转变。

在此基础上，万华化学将财务共享中心定位从“服务+管理”升级为“管理+服务”：先以全链路管控筑牢合规与效率底座，再通过智能化工具提升自动化水平与业务体验，实现管控与服务协同增效。

全球蓝图：从共享中心到数据资产中心，赋能长期战略

面向未来，万华化学财务共享中心将紧扣集团全球化战略，分阶段推进数智化升级，打造世界一流财务管控体系。

第一阶段（2026－2028年）为全球共享阶段，全面完成欧洲、美洲区域财务共享中心建设，实现全球业务财务共享全覆盖；深化财务机器人、智能审核等智能运营，落地AI无人化多场景应用，构建全球统一、高效协同的共享运营平台。

第二阶段（2029年及以后）为数智价值创造阶段，将财务共享中心升级为全球数据资产中心与AI决策支持中心，深度整合财务、业务及产业链数据，通过数据挖掘与智能分析，为集团经营决策、产业布局、风险防控提供精准支撑，推动共享财务从“效率驱动”向“价值驱动”转型。

从区域分散核算到全球集中共享，从流程标准化到数智化赋能，万华化学以财务共享中心建设为支点，撬动财务管控模式、组织职能、运营效能的全方位升级，既支撑了自身全球化、规模化的产业扩张，也为我国大型制造企业财务数智化转型、全球化管控提供了极具参考价值的实践路径。

时龙龙表示，作为化工新材料领域的领军企业，万华化学始终以技术创新为魂、以管理升级为翼，未来将继续以“零伤害、零事故、零排放”为目标，深耕绿色生态化工产业，同时持续深化财务数智化变革，以一流财务管理能力赋能世界一流企业建设。

（本文首发于2026年6月期《新理财》公司理财杂志，由杂志编辑王祯祯根据时龙龙先生在第二十届中国CFO大会上的演讲内容编辑整理）