金地集团1988年初在深圳成立，2001年在上交所上市（600383.SH），经过数十年的探索和实践，现已发展成为一家以房地产开发为主营业务、相关多元业务全面发展的综合型上市公司。业务涵盖房地产开发与销售，商业地产、产业地产和租赁住房的投资、开发及运营管理，物业管理，代建服务等，在中国两百余座大中城市实现布局。截至2024年12月31日，金地集团的总资产约2939亿元人民币，归属于股东净资产约590亿元人民币。

近年来，在政策引导与市场内生调整的双重驱动下，中国房地产行业正从“增量扩张模式”向“高质量发展模式”转型，当前市场已迈入“止跌回稳、结构优化”的新均衡期。因此，向经营管理要效益成为房企的共识。多年来，金地集团积累了丰富的财务管理与经营分析管理优势，及时准确的财务管理与经营分析是管理的有效抓手，是应对市场环境变化，调整企业战略的有效支撑手段。

房地产业务是一个涉及多部门、多业务交互与协作的复杂过程，从设计投资到施工建造，再到销售回款，每个环节都需要精细地管控和协作。在此背景下，金地集团认为建设一个高效、灵活的业财中台至关重要。业财中台围绕收入和支出两条主线进行业务梳理与建设规划，最终以综合收支双线的闭环管理，实现业务流、资金流、数据流三流合一，综合发挥业财中台的最大效用。

收入业务：全链条数字化重构​

（一）收款业务：流水智能清分/自动匹配，系统间交互联动

现在收款业务通过自动清分与认领、分类与自动匹配、明确手续费规则与自动拆分以及统一业务流程处理与实时回写等措施，旨在提高收入业务的处理效率、准确性和一致性，实现全流程的规范化管理和闭环控制。收款业务解决方案包括以下几方面。

自动清分与认领：支持资金流水进入中台后自动清分，并与前端业务系统传来的业务单据进行认领，自动生成收款单。这样可以提高业务处理的效率，减少人工操作，并确保数据的准确性和一致性。

收款流程分类与自动匹配：根据到账日期、到账金额规则、匹配规则以及凭证规则的不同，将收款类型分为网银、按揭和POS多种，分别梳理不同的流程进行售楼业务实收单和收款流水自动匹配。

明确手续费规则与自动拆分：在业务系统中明确手续费规则，设置售楼业务单据中的“手续费”和“容差比”字段为必填，计算出手续费的上下限以及实收净额的上下限。以此为基础，实现流水在实收净额上下区间内自动进行匹配，以信息化方式实现一定程度的自动化处理。在生成凭证时，根据售楼业务单据录入的收款金额与流水实际到账的金额，自动计算手续费并进行拆分。

统一业务流程与实时回写：统一业务流程，规范化操作，确保销售数据及时推送形成业务数据。实现收款状态和凭证状态的实时回写业务系统，确保全流程业务闭环。

（二）退款业务：“申请—付款—流水—入账”的全链路控制

现在退款业务通过售楼系统发起退款申请、退款单集成到中台并形成应付单、线上付款并实时更新付款状态、付款和凭证状态实时回写，从而实现全流程的业财一体化闭环控制和规范化管理，提高了退款业务的处理效率、准确性和一致性。退款业务解决方案有以下几种方案。

售楼系统统一发起退款申请：退款申请在售楼系统发起，选择退款类型（退款不退房或退房退款），流程环环相扣，确保业务真实性与数据一致性。

退款单集成到中台并形成应付单：审批通过的退款单集成到中台，形成应付单，下推付款单至资金系统进行线上付款。

线上付款并实时更新付款状态：完成支付并流水认领后，自动回传付款状态至中台及售楼系统。实时更新付款状态，确保业务数据的一致性和准确性。

付款和凭证状态实时回写给前端：付款和凭证状态实时回写给前端的业财中台、售楼系统、EIP系统，实现全流程业务闭环。

（三）转款业务：跨房间/跨类型款项的一键转移

现在转款业务通过售楼系统发起转款操作并生成单据，然后通过系统集成实现数据的传递与关联，最终实现所有数据源头可查和结果可视。这样可以提高转款流程的效率和准确性，减少操作错误和遗漏，增加流程的透明度，便于管理和监控。

在售楼业务系统中发起转款操作并生成单据：通过售楼业务系统便捷地发起转款操作并生成相应的单据，EIP完成审批后，将单据推送至业财中台。同时加强转款操作的流程管理和培训，确保相关人员熟悉并遵循转款操作流程，减少错误和遗漏。

通过系统集成实现数据的传递与关联：业务系统、EIP、业财中台和核算系统通过系统集成实现数据的传递与关联，实现业务数据与财务操作的实时联动和数据共享，提高凭证入账的时效性和准确性，方便管理者对转款流程进行决策和调整。

支出业务：全场景全周期的闭环管控

支出业务范围包括投资业务付款、设计/工程/成本/营销业务付款、资金管理业务付款、费用报账付款等（如图1所示）。

图1：支出业务架构

（一）投资付款业务：地块端到端的全周期线上管理

现在投资支付业务以地块为中心，实现地块端到端闭环，支持多维度数据查询，使决策更高效透明。通过统一投资业务入口，实现投资业务全生命周期管理，提高业务处理效率和准确性。实时反馈资金收付款状态，让业务人员及时了解收付进度，提高资金利用效率。实现跨公司之间的业财联动，不同公司财务之间自动对账，减少人工操作和错误，提高对账效率和准确性。同时，建立清晰借支及核销的管理机制，规范保证金或缺资料的付款流程，确保资金使用的合规性和透明度。最后，落实跟踪事项及责任，提高业务的可追溯性和管理效率。

（二）设计/工程/成本/营销业务：“合同—产值—发票—请款—付款—流水—入账”贯通到底，实时联动及闭环管理

原来设计/工程/成本/营销的付款业务，业务财务未实现线上一体化，包括合同类保证金的收取与退回无前端线上单据支撑；政府农民工保证金、项目水电费的缴纳、扣回、收取以及退回等无前端线上单据支撑；前端业务人员在收票环节，无法系统验真，且无法线上关联对应发票和付款。

现在设计/工程/成本/营销业务可实现前端业务单据线上化管理，保证金、合同付款、非合同付款、凭证实时联动闭环管理：可实现保证金的全生命周期管控，记录投标保证金的收取退回，投标保证金转履约保证金，履约保证金的扣除与进度款关联，确保可追溯；可实现在系统进行农民工保证金的缴、扣、收、退及水电费的缴、摊、扣，并实现业务与财务的直接联动；还实现了合同、产值、请款贯通到底，请款源头管控发票，借支核销，明确责任人及时跟进。

（三）资金业务

投资、融资业务，在资金系统完成业务审批及付款后，将处理结果同步至业财中台，收付款流水在线匹配，提高财务核算效率。

（四）费用报账业务：“预算前置管理+发票验真查重”，实现报账效率与风控双提升

费用报账业务解决方案涵盖了预算、发票处理、合同管理、报账流程和系统集成等多个方面，旨在提高费用报账的效率和准确性。预算占用环节前置，在费用申请环节占用预算，费用付款完成后扣减预算，实现了预算的线上分析。发票导入前自动校验，并可实现根据发票与费用类型的关系自动填单，简化了发票处理流程。

费用合同线上化管理，提高了合同管理的效率和准确性。报账流程及管控模式标准统一，流程优化，效率提升。用户体验度提升，提高了报账的效率和准确性。

综合收支业务：归口现金流数据，发挥业财融合优势

（一）综合收支业务的意义

业财中台打通业务系统与财务系统的接口，实现业务单据与财务单据集成协同，凭证及支付数据线上化，提高了数据的准确性和一致性。基于收/支两条线，使其全部统一于业财中台，让业务中台系统能实时获取实际现金流，以沉淀数据资产，助力经营分析与决策。

（二）综合收支业务的归口管理：业务单据归口—实收/支付归口—现金流合并归口

业财中台对于收支统一归口管理，由以下三层归口实现。

第一层是从业务单据至业财中台的统一归口。业财中台，集成至少10+个前端业务异构系统，至少20+个前端业务单据，其中，让所有前端系统的支出类单据，统一归口至业财中台的应付单；让所有前端系统的售楼收入类单据，统一归口至业财中台的明源实收单。

第二层是从业财中台的应付至实付，应收与实收的统一归口。业财中台通过付款单与收款单来匹配实付信息，并对应第一层次的应收与应付，进而得到经营决策相关的更为全面的现金流数据信息；付款单作为应付单下游单据，承接着实付信息。这样在业财中台系统中完整体现了所有业务的应付、实付、未付的完整信息；收款单作为明源实收单下游单据，承接着实收信息。这样在业财中台系统中完整体现了所有业务的应收、实收、未收的完整信息。

第三层是对合并收支现金流的统一归口。业财中台，将承载实际收/付的付款单与收款单（即业财单据），一方面与收/付款池（即银行流水）进行匹配，另一方面与核算系统的会计凭证（即核算信息）进行匹配。

这样进而得到所有收支信息的合并归口，可以达到更大的数据价值。一方面，通过业财中台，可以实现每一笔收支业务能够追溯前端对应的业务单据、追溯对应的银行流水、追溯对应的会计凭证；另一方面，通过业财中台，汇总某一期间所有收支信息，形成实时的实际现金流的资金报表，助力现金流盘点。

（三）综合收支业务的应用：全自动生成业财资金报表

基于业财中台对于收支两条线实际发生数的处理机制，开发了标准化业财资金报表工具。

业财资金报表的优势一是效率性：自动完成每笔实际数据取值及映射；自动按管理口径计算，包括价税分离、非付现业务、票据类业务等；二是准确性：基于流水认领，以银行实际流水支撑其准确性；基于自动化凭证，以财务核算口径支撑其准确性；三是实时性：实时获取当前时点当月或当季或年度累计资金报表数据；四是可扩展性：支持自定义资金项目，以及快速配置对应映射关系。

综合上述业财资金报表的运用效率优势，这样具备条件全自动生成业财资金报表，提升收/支实际数的运用效率，包括，计划实时监控：更及时获取实际数，有助于及时监控资金计划达成（偏差），适时调整经营策略；业财联动分析：业财联通保障业财数据一致，有助于结合业务数据分析其经营动因。

建设经验分享

由集团领导挂帅，搭建跨部门协同机制，统一业务标准和流程，规范管理。充分吸收和梳理各区域业务场景和需求，建立统一业务标准，统一模块化设计；建立有效的沟通和协调机制，共享资源和知识，明确责任和角色。

明确数据权责与数据标准，控制数据同源，保障数据质量。按集团、区域、项目明确数据权责；针对基础数据、业务数据分别制定集团数据管理统一化标准；数据清洗，控制数据同源，打通系统间数据壁垒（如图2所示）。

图2：数据联通机制

基于业财融合的顶层设计，统筹关联系统进度，组织多轮分点落实。以终为始，对关联系统提出改造及优化要求；统一通过API门户进行对接；明确目标，严格按照计划执行，按周跟进系统改造进度；组织多轮分重点、分区域、分流程、分场景的系统测试。

（本文首发于《新理财》公司理财2025年10月刊，作者曾爱辉系金地集团股份有限公司助理总裁）