真正的障碍并非跨部门协作不畅，而是财务素养断层，这正是割裂企业可持续愿景与落地执行的核心症结。

在今年6月于伦敦举办的“可持续发展周”（Sustainability Week）的一场专题讨论会上，IMA管理会计师协会与美国供应链管理协会（ASCM）共同发布了双方联合调研的最新成果。该调查深入剖析了财务与供应链部门在可持续性与组织韧性决策中的协作模式。

调研数据揭示了企业一个普遍存在的战略盲区：部分企业尚未将可持续性全面纳入企业级战略的最优配置。 尽管企业高层对可持续发展的重视程度日益提升，但在执行层面，相关举措往往成效难以达到预期。 究其根本，问题的核心并非部门间缺少沟通意愿，而是执行层缺乏统一的决策依据，即尚未建立一套以财务量化指标为核心的共享决策框架。

分析表明，财务能力培养滞后是制约可持续发展的关键短板。当前，许多非财务背景的管理者，特别是供应链、运营及ESG领域的负责人在评估可持续项目时，普遍欠缺将可持续发展用语转化为财务语言的能力。 只有补齐“财务技能缺口”，才能使企业各职能部门在同一财务逻辑框架下进行权衡与决策，让可持续发展的战略目标真正转化为可衡量、可落地的商业实践。

当前可持续承诺已成为企业战略的标配。 多数企业高管承诺建立可持续发展框架，持续推进信息披露，但执行层面却始终难以突破如何将既定目标转化为可落地执行的具体方案的困局。

面对这一挑战，最常见的应对方案是结构性调整，即加强跨部门协同、完善一体化规划、厘清治理权责。然而，IMA的研究表明，弥合可持续目标与落地执行之间的关键是培养财务能力。

图：本文作者IMA管理会计师协会总裁兼CEO Michael DePrisco

缺乏共同决策逻辑的协作

研究数据显示，从多方面考虑，财务与供应链之间的跨部门关系具有建设性。企业正逐步整合规划流程，推动财务更早介入运营决策，并提升风险敞口的透明度。调查结果显示，组织在流程成熟度上已取得实质进展。然而，企业在应对职能分歧时的处置模式更具启示意义。 调查显示，42%的财务与供应链分歧最终通过“折中妥协”解决。这一数据值得深究，因为该模式对可持续发展决策的负面影响尤为突出。可持续投资无法通过妥协实现最优配置。例如，为满足短期利润约束而缩减韧性项目投入，或为规避短期成本压力而推迟供应商转型，这些举措看似平衡各方诉求，实则是企业在未充分考量长周期财务影响的情况下做出的被动让步。

ASCM的研究揭示了另一维度的差异：财务与供应链在风险管理上的共识程度，高于其在投资布局层面的契合度。企业虽能迅速就识别风险达成共识，但在配置资源以化解风险的环节却步调不一。由此可见，症结并非风险意识不足，而是缺乏将共同的风险认知转化为协同一致的资源配置执行力。

潜藏在规划下的不对称

ASCM的研究进一步点明，加剧上述矛盾的核心结构性错位在于企业规划周期不对称。调研数据显示，43%的企业将重大决策集中在1—2年的短期框架内制定，仅有9%的企业规划视野超过5年。然而，可持续发展成果的兑现本质上是一个长期过程。 无论是降低碳足迹、构建供应链韧性，还是重塑业务的长远抗风险能力，这些投资往往受限于侧重短期的规划框架评估。破解这一难题，要求负责短期决策的业务管理者具备评估和权衡长期影响的财务与战略能力。

决策模型的迭代

在过去十年里，财务部门参与可持续发展的方式主要局限于技术层面，如可持续信息披露、遵循《企业可持续发展报告指令》（CSRD）对接气候相关财务披露工作组（TCFD）建议以及开展重要性评估。这些工作不可或缺，但也无意中固化了财务部门仅负责衡量和报告可持续成果，而非主导驱动价值创造决策的模式。这种模式已无法适应当前企业运营实际。当前，供应链已成为决定企业价值的核心抓手：采购决策贯穿全链路可持续发展布局，供应商多元化选择带来的风险波动与供应链韧性差异，会随时间推移而放大；而在采购、生产运营、物流环节的资本配置决策，对可持续发展的前置影响，远高于事后补救型披露机制的修正作用。

立足当前经营环境，企业每一项可持续决策都兼具运营、财务、风险、战略四重属性。企业亟须全域部署综合研判能力，以实现长期价值权衡、精准定位核心问题、并快速对接专业支撑资源。

填补能力缺口

《IMA 2026展望》指出，会计与财务专业人士的角色正在发生转变，从传统的核算转向聚焦价值创造并支持全业务的战略决策。 与此同时，企业对非财务条线管理者的财务决策能力需求也在激增。 此前与ASCM首席执行官阿贝·埃什克纳齐在伦敦的讨论，恰恰印证了这一判断。ASCM的数据精准量化了这一能力缺失所带来的代价。

财务：企业能力的构建者

财务部门负责界定企业价值的衡量与评估标准，并依托财务控制、绩效指标和资本治理来实现该职能。这些核心功能依然重要，但其职责边界正在发生深刻变化。

对管理会计人员而言，职责外延亟需更扎实的财务洞察力：将可持续决策视为资本配置、风险控制与长期价值创造的核心抓手，而非仅当作一项事后披露工作。

供应链、运营、采购等业务条线的管理者，应建立前置研判思维，在决策落地前预判各类长短周期运营决策对应的财务影响，这也是全员财务通识能力的核心内涵。

当企业同时兼备上述两种能力时，可持续战略便具备可落地的条件：管理会计师输出价值评判逻辑，锚定可持续决策的价值基准；各业务负责人则在一线经营场景中将其落地执行。ASCM相关研究指出的战略目标弱化、决策流程拖沓、执行环节停滞等困境，根源均在于企业缺失这两类关键能力。

决定执行成败的关键

伦敦峰会的交流可印证出，当前企业在跨部门协作水平、风险研判意识及对可持续发展的战略布局方面，均达到了前所未有的高度。ASCM研究显示，行业可持续转型的成效具备可量化衡量标准，转型基础已初步筑牢。

企业下一阶段的进阶升级，重点不在于深化协同合作，而在于搭建一套高质量决策人才体系：一方面要求管理会计师以研判资本投入项目同等严谨的专业标准，将财务分析能力应用至各类可持续议题；另一方面推动全公司业务管理者掌握基本财务思维，能够理解并落地财务层面的价值研判，减少多方博弈下的折中让步。这正是“整合思维”的核心内涵：搭建统一分析框架统筹财务与非财务数据，兼顾短、中、长期发展视角开展综合研判，支撑企业形成高质量决策。

持续系统性投入财务能力建设的企业终将发现，可持续发展决策不再是跨部门摩擦的根源，而是成为构建企业差异化竞争优势的战略能力。有能力引领这场变革的财务从业者，或许正阅读此文。关键在于，我们是否会受限于自身职业的固化认知，从而错失此次行业转型的关键机遇。

（来源：本文首发于2026年7月期《新理财》公司理财版杂志，作者是IMA管理会计师协会总裁兼CEO Michael DePrisco）